"Aqueles que acreditam que o que não pode ser mensurado não existe, também acreditam que o que pode ser mensurado existe”. AARON HASPEL
POR PROFESSOR HEITOR COUTINHO - FDC
Conceito
No mundo dos negócios ou no setor público existe o que se pode chamar de saliência das métricas. Há uma disposição generalizada para se expor números sobre desempenho por KPIs de crescimento, lucro, taxas de criminalidade, posições em rankings dentre outros. Vivemos na era da responsabilização mensurada, da recompensa por performance, na crença de o que apuramos é a genuína transparência da verdade.
As métricas são relevantes instrumentos de gestão e, quando usadas de forma adequada, podem suportar processos de decisão, sem dúvida. Mas existe o lado perverso dos indicadores, que poderão distorcer realidades.
O problema não são as métricas em si, mas a fixação de métricas, o excesso ou inadequação de seu uso. Pensar que as métricas transmitem toda a verdade, que promovem comportamento de criação de valor ou que motivam pessoas, pode ser enganoso.
Nível de Novidade
Após longo período de existência de sistemas de performance nas organizações, seu benefício começa a ser questionado em função de inconsistência de resultados. Recentes pesquisas nas áreas de gestão de pessoas, gestão de inovação e no campo da orientação a resultados têm demonstrado certa miopia no uso de indicadores, especialmente quando se configuram como metas a serem alcançadas e recompensadas.
Relevância técnica
Os erros cometidos na iniciativa privada e no governo, preponderantemente em educação e saúde, têm causado danos que poderiam ser evitados.
Quando bônus estão atrelados ao alcance de metas, todos aprendem rapidamente que o que importa é o seu próprio painel de bordo, mesmo que isso possa destruir valor futuro da organização.
Onde há recompensa, a fixação de métrica convida jogadores. Vejamos alguns exemplos:
Nas empresas, gestores podem se valer do artifício de redução de custos investindo pouco na marca, no marketing, em manutenção ou na capacitação para melhorar o resultado de curto prazo.
No Setor de Saúde, os hospitais americanos, que recebem incentivo do governo por seus resultados, têm recusado casos complexos e idosos para melhorarem seus índices de sucesso em cirurgias.
E o Setor de Educação tem preparado profissionais para lidar com exames, fornecendo montanhas de informação no lugar do desenvolvimento de capacidades humanas e analíticas e do pensamento crítico.
Dessa maneira, o futuro das empresas pode estar sendo comprometido, o índice de óbitos estar aumentando e as competências relevantes sendo relegadas. Tudo isso por causa de indicadores a serviço das avaliações.
Relação com o Mercado FDC
Uma clara distinção entre o que pode e deve ser mensurado e o que não deve e não pode ser mensurado vai fazer a diferença para todas as organizações que buscam a efetividade. O conhecimento prático, usualmente tácito, é produto da experiência. Ele pode ser aprendido, mas não pode ser transmitido em fórmulas genéricas. As escolas de negócio são responsáveis por estratégias de ensino e cabe a elas orientar sobre a transformação de conhecimento implícito em aprendizagem organizacional.
Principais descobertas
O conhecimento técnico é susceptível à formulação precisa, o que nos transmite uma aparência de certeza. O equívoco desse racional acontece pela não avaliação do conhecimento empírico e do conhecimento da peculiaridade das circunstâncias. Por exemplo, benefícios de processos de criação não estão sujeitos a cálculos precisos e, assim, dificilmente serão traduzidos por metas. Um painel de bordo, composto por metas, pode levar colaboradores a perderem compreensão sistêmica, a reduzirem competência visionária e a não se arriscarem com inovações. O calculista é inimigo do imaginativo, já dizia o ditado.
Entretanto, os incentivos pelo desempenho são eficazes quando:
O trabalho a ser feito é repetitivo e envolve a produção ou venda de mercadorias ou serviços padronizados;
Existe possibilidade de exercer escolha sobre o que se faz;
Há pouca satisfação intrínseca;
O desempenho é baseado quase exclusivamente em esforço individual;
Ajudar, encorajar e desenvolver pessoas não é uma parte importante do trabalho.
Há muitos empregos ainda nessa condição, mas à medida que a inteligência cognitiva e a robótica avançam, essas funções se tornarão mais escassas.
Finalmente, é possível deduzir que os sistemas de métricas podem provocar disfuncionalidades que encapsulam riscos, de alguma forma, uma vez que:
Trabalhadores que são recompensados pela realização de tarefas mensuráveis reduzem o esforço dedicado a outras tarefas;
A promoção do desempenho de curto prazo é capaz de comprometer o longo prazo;
O custo gasto com apuração de métricas pode ser contraproducente;
A mensuração de resultados quando as pessoas envolvidas têm pouco controle sobre esses, equivale a recompensar a sorte. Aqueles que foram penalizados se sentem injustiçados;
Um contrato de metas tende a desencorajar a assumir riscos e a inovar, que são elementos empreendedores da condição humana;
A recompensa individual tem correlação com o desestímulo à cooperação e ao propósito comum.
As pessoas são reconhecidas em parte por sua experiência e por habilidades inquantificáveis. Para Muller, muitos assuntos importantes estão sujeitos a julgamento e interpretação. A questão não é de métricas versus julgamento, mas de métricas que informam o julgamento, o que inclui saber quanto peso dar às métricas, reconhecer suas distorções características e apreciar o que não pode ser mensurado.
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